12/28/2008

Algo ligero y positivo para la navidad: los 10 mitos de los emprendedores

En estas fiestas, hay que buscar lo positivo. En este artículo en el blog de Guy Kawasaki, pero escrito por Scott Shane, se listan los 10 mitos de los proyectos emprendedores, queriéndonos dar un empujón a aquellos que dudamos. De los 10, los que más me han gustado:
  1. Hace falta mucho dinero para montar un negocio. Obviamente, si necesitas investigar con biotecnología, a lo mejor necesitas millones de dólares en equipamiento, pero lo normal es que sea mucho más barato. El problema que yo veo: en muchos de esos casos, y en España, no es posible encontrar "inversores", por lo que una cantidad que para algunos es ínfima, para otros sin recursos económicos directos, no lo es tanto.
  2. Los emprendedores siempre van a los mercados más interesantes. Ufff... busca bien la industria donde arriesgarte. La mayoría de las empresas que inician su negocio no aciertan en el mercado. Cuidado con eso, que sea el mercado o vertical que "más te guste" no significa que haya negocio...
  3. El emprendedor gana mucho dinero. Otro mito. Como es el que nos paga, parece que siempre gana más. Pero la gente que conozco suele invertir todos sus beneficios en la empresa, y quedarse con un sueldo básico, que en muchos casos es más bajo que el de sus propios empleados. ¡Sí, lo que estás leyendo!
  4. Empezar un negocio es fácil. Bueno, vale, es un mito... pero como es Navidad, pensemos que se han equivocado, OK? :)

12/21/2008

Innovar, a veces, es utilizar lo mejor que viene del pasado: las metodologías ágiles

La historia se divide en ciclos. Sólo de vez en cuando ocurren cambios críticos que cambian el devenir de los tiempos. Pero, en general, parece que todo ocurre en ciclos. La economía, la historia, ... no dejan de recordarnos que las cosas que ocurren, de una manera directa o abstracta, ya han ocurrido en la antigüedad. Es algo típico que se comenta cuando hay una guerra, o una recesión económica. Desde un punto de vista humano, parece que las personas tienden a cometer los mismos errores a lo largo de los años. Mihaly Csikszentmihalyi, autor de Creativity y Flow, y ya mencionado en este blog, habla de cómo estas repeticiones ocurren debido a que la evolución no afecta a los dominios simbólicos o abstractos (las matemáticas, la física, los procesos, ...); por ello, los humanos hemos de aprenderlos una y otra vez.

El tema es que, debido a estas repeticiones, en cada ciclo se generan "innovaciones" en dominios de conocimiento concretos que, realmente, son mejoras incrementales de procesos/creaciones/algoritmos previos. Un ejemplo, que es el que me ha hecho escribir este post, lo leo en el blog "nodos en la red", sobre cómo el Instituto de Ingeniería del Software (SEI) ha publicado un artículo en el que, entre otras cosas, menciona cómo las metodologías ágiles tienen como predecesoras a diversas metodologías y procedimientos creados hace 75 años por el Departamento de Defensa de Estados Unidos (el famoso DoD). Como dice el autor del blog, cuántas ideas existirán desde tiempos remotos que han sido "redescubiertas" posteriormente, ya sea por adaptación de las previas, o porque, sencillamente, era necesario que se inventara.

12/18/2008

Jeff Bezos y la innovación

Jeff Bezos es un CEO especial, una persona que manda mensajes optimistas, tranquilos y aparentemente sinceros incluso en los momentos más turbulentos. En esta entrevista de Business Week, Jeff Bezos habla sobre la innovación en su compañía. Principalmente, es muy interesante leer cómo uno de los puntos teóricos más típicos de los textos de innovación se cumple en una empresa real (y "algo" exitosa): innovar implica arriesgarse, y arriesgarse implica darlo todo por esa idea, aunque el mundo esté contra tí. Así ocurrió con la idea de que Amazon diese un vuelco a su negocio tradicional (la venta de ítems) para, aprovechando su impresionante infrastructura, se dedicase a alquilarla a usuarios por precios muy atractivos. Y desde hace un año, con su lector electrónico de libros, Kindle, contra viento y marea. No siempre se consiguen los resultados esperados (de hecho, no ocurre muy frecuentemente), pero aunque sea la excepción que confirma la regla, es reconfortante pensar que pensar bien un camino, elegirlo bien, y seguirlo hasta donde sea lógicamente posible, merece la pena.

12/15/2008

Buena definición básica de la innovación

Eugene Shteyn da una, para mi gusto, buena definición de lo que es la innovación, a partir de una imagen clásica. Toda innovación exige ver la realidad desde dos puntos vista: cómo el problema de hoy fue la gran solución del ayer, y cómo se puede cambiar para mejorarlo en el futuro.

12/12/2008

Una introducción detallada a la Vigilancia Tecnológica y la Inteligencia Competitiva

Hace tiempo que sigo el blog de Lara Rey, sobre temas de biblioteconomía y documentación, y con un estilo muy interesante. Ahora publica en su blog una cuidada introducción a la vigilancia tecnológica y, de paso, a la inteligencia competitiva (aunque sea tangencialmente).



Desgraciadamente, parece que los pasos de las empresas y entidades con respecto a la VT y la IC siguen siendo demasiado tibios, con poco presupuesto, y generalmente muy "sosos" (y esto no ocurre sólo desde "la crisis", sino desde mucho antes). La utilización de fuentes externas y públicas da mucho juego, pero hay que pensar bien cómo utilizarlas, cómo automatizar su acceso para que los analistas dediquen su tiempo para analizar adecuadamente la información recibida y pre-procesada. Desde este punto de vista, la extracción de información de la web oculta (mencionada por Lara en la transparencia 71) se me antoja como uno de los puntos críticos para que esa vigilancia se convierta en ventaja competitiva.


Disclaimer: trabajo en una empresa que se ocupa, entre otras cosas, de crear proyectos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Por tanto, no puedo ser totalmente objetivo; sin embargo, creo que es fácilmente entendible cómo sin datos de calidad, y diferentes a los de los competidores, el análisis posterior no puede llegar demasiado lejos.

12/09/2008

Mide el potencial de tu empresa a partir de la decepción de tus empleados

Generalmente las empresas se miden de manera directamente proporcional a sus atributos más importantes. Las buenas empresas son potentes, flexibles, innovadoras, ... las malas son monolíticas, monopolísticas, arcaicas, ... a veces se utilizan atributos teóricamente negativos para buenas empresas, como que tal empresa ahoga tal mercado, pero si la empresa se considera buena, es como una excusa... "claro, es que cómo lo va a hacer si no".

Sin embargo, en algunos casos es útil utilizar atributos teóricamente negativos como métrica del éxito de una empresa. Es como cuando un jefe o un militar es temido por sus empleados o inferiores. ¿Le temen porque es malo o porque es directo y va al grano?

En este artículo, Bob Sutton discute la necesidad de que las grandes empresas fomenten la generación de buenas ideas... pero que para tener éxito, muchas de ellas han de ser bloqueadas y no ser tenidas en cuenta. Esto puede provocar frustración a algunos, y que abandonen la empresa pensando que su esfuerzo no es reconocido. Pero, haciendo uso de la ley de los grandes números, si no se pierde a los que generan las mejores ideas, es un proceso normal y en algunos casos adecuado al éxito necesario de una empresa innovadora. Al menos, es mejor que intentar albergar y dar cobijo a todas las ideas, provocando una parálisis ejecutiva.

Aplicado a un producto, es muy importante que no todas las características que "podrían estar", estén, pues si todas están, las realmente útiles pierden su sitio y su valor.

12/06/2008

TIBI: agrupación de emprendedores

Se ha creado una agrupación de emprendedores españoles, TIBI, liderada por gente conocida por -entre muchos otros- los lectores de este blog, como Sergio Montoro, David Sanz o José Luis Marina. Espero que las conversaciones y decisiones de este grupo sirvan para dar a conocer las muy buenas ideas que se están llevando a cabo por estas lides, y a que se conviertan en, cada vez más, jugadores de primera división en esto del software.

12/03/2008

El método científico vs. análisis de datos

Me he encontrado sin querer con este artículo de Chris Anderson en Wired. Discute un tema parecido al ya comentado en este blog, la utilidad real del método científico cuando muchas inferencias pueden realizarse directamente a partir de los datos, o del análisis cuantitativo de ellos. El punto principal del artículo es que, mientras que cuando sólo se cuenta con unos cuantos datos obtenidos empíricamente, es el método científico el que ayuda a abstraer y modelizar la realidad, cuando se tienen prácticamente "todos" los datos, las relaciones causales se convierten en "teoremas demostrados".

A mi entender, es cierto que el análisis matemático de datos puede ayudar enormemente a la comprensión del mundo. Pero, quizá por deformación profesional, creo necesaria la realización de un modelo que ayude a comprender la relación de estos resultados con el mundo que lo rodea. Lo veo como dos pasos que se ayuden entre sí. Los datos ayudan a tomar decisiones de manera cuasi-inmediata, y proveen de más "pistas" para la elaboración del modelo, unas inferencias y relaciones mucho más seguras que las que uno podría obtener mediante la experimentación clásica (aunque, por otra parte, seguramente con más ruido, por lo que las técnicas de gestión e integración de datos se convierten en algo crucial). Por otra parte, estos datos sirven para validar o refutar la teoría reinante (siendo el ejemplo clásico la física mecánica y cuántica). No veo por tanto el final de la teoría, sino la adición de un paso adicional (o mejor dicho, la "mejora" de un paso ya existente) del método científico mediante la gestión de megas, teras o petabytes de datos.

11/30/2008

La Tercera Ola, o el miedo a la libertad

Hace unos meses escribí acerca del experimento que se realizó en el instituto Cubberley, en el pueblo californiano de Palo Alto, ciudad ahora conocida como centro del valle del silicio. Un profesor de ese instituto, incapaz de que sus alumnos entendiesen el proceso mental del pueblo alemán en el ascenso del partido nazi, decidió montar un experimento en que los propios alumnos formarían parte de una autocracia. El experimento, que inicialmente iba a durar 5 días, tuvo que ser cancelado a los 4 días, debido al crecimiento no controlado que el movimiento "La Tercera Ola" estaba teniendo en el instituto.

Acabo de ver una película alemana, La Ola (Die Welle) que reconstruye esos hechos en la alemania actual. Con algunos cambios para mantener una tensión narrativa más cinematográfica, la película vuelve a reflexionar sobre lo mismo que Ron Jones, el profesor de Cubberley, los profesores del experimento de la prisión de Stanford, el experimento Milgram, al igual que otros muchos sociólogos y psicólogos, como Erich Fromm en su "Miedo a la libertad": cómo la mente humana es mucho más frágil de lo que pensamos y cómo los miedos nos pueden más que las fortalezas que aparentemente tenemos. Lo que realmente me sorprende de estos experimentos, es que no son necesarias semanas de torturas al límite para hacernos cambiar. La asignación de roles y un contexto permisivo son más que suficientes para provocar esa crisis que, unas horas antes, nos parecería imposible de sentir.

Recomiendo la película, y si es en alemán, mucho mejor.

Trailer de la película "Die Welle", sin subtítulos


The Wave, la peli americana de los 80, parte I


The Wave, la peli americana de los 80, parte II


The Wave, la peli americana de los 80, parte III


The Wave, la peli americana de los 80, parte IV


The Wave, la peli americana de los 80, parte V


Comentarios de Ron Jones, el profesor de Cubberley

11/27/2008

Introducción a la consultoría 101: matrices 2x2 de la mano de Mario López de Ávila

Mario López de Ávila, en su blog Nodos en la Red, escribe un artículo muy refrescante sobre lo fácil que es construir matrices 2x2 (para los legos en la materia, es la combinación de dos parámetros con dos valores cada uno, que muestran cuatro posibles situaciones. Por ejemplo, las variables para ayuda a toma de decisiones podrían ser "urgencia" e "importancia", donde ambas pueden tomar valores "alto" y "bajo").

Las técnicas de "trade-offs", donde se buscan dos atributos alternativos (p.e. tiempo vs. espacio, o potencia vs. sencillez) son especializaciones de estas matrices, aunque con características más concretas (y, en algunos casos, valores continuos en lugar de discretos). Una vez se siguen las instrucciones de Mario para crear matrices 2x2, un pequeño esfuerzo adicional para generar atributos alternativos permite llegar a conclusiones interesantes acerca de las propiedades actuales de productos y servicios, y cómo intentar resolver estas compensaciones (aún a costa de añadir otras).

Eugene Shteyn tiene algunos artículos en los que menciona ejemplos prácticos de "trade-offs".

11/24/2008

Mamá, ¿y la "pisicología", para qué sirve?

Esta vez a través de PsyBlog, veo listados 10 usos prácticos de la psicología, para el día a día. Me gusta el artículo pues da algo más que puras recetas (como la "leyenda" basada en la Programación Neurolingüística de que todos miramos hacia un lado mentimos), aunque sí que en algún caso son sorprendentes (como lo mucho que afecta el tiempo que mantenemos la sonrisa cuando hablamos a alguien).

11/21/2008

Espiando 2.0... compartir es tan bonito...

Muy interesante artículo sobre la inteligencia americana, y la utilización de herramientas de internet para el espionaje actual, o, más en general, la inteligencia.

Parte el artículo de dos hechos:
(1) con internet, no todas, pero muchas de las mejores tecnologías están al alcance de la mano. Es el contenido y las relaciones lo que diferencia al uso civil del científico o el militar.
(2) en todos los casos, la integración y comunicación de esa información es crucial. En el artículo se menciona, cómo no, el 11 de septiembre como el momento clave en que todas las estructuras creadas durante la guerra fría se vinieron abajo, requiriendo y exigiendo una mayor comunicación entre las diferentes agencias de inteligencia americanas; este requisito crea, por supuesto, un dilema entre "seguridad" y "comunicación".

Además, cada vez más, la información pública es de interés para estos servicios de inteligencia. Cuando los expertos civiles publican muchos de sus pensamientos y datos en blogs y páginas web, ocurren dos cosas impensables hasta el momento: (1) se publica mucha más información de interés, y con un coste gratuito para los agentes; lo que antes significaba encontrar y acceder a cada uno de estos expertos, ahora es mucho más fácil elaborar perfiles antes de seleccionarlos para pedir su colaboración en tareas más concretas y específicas; (2) estos mismos expertos civiles, debido a su colaboración, son capaces de llegar al fondo de sus temas de interés de una manera mucho más rápida y concreta.

Esto fue la semilla de nuevos productos como la Intellipedia, que, a partir de un contenido no clasificado inicial (el libro de hechos de la CIA), ha crecido hasta convertirse en una herramienta clave de los agentes de inteligencia americanos. Por primera vez, aún con reticencias debido a temas clave de seguridad (el artículo lo describe de manera muy clara: las aplicaciones sociales no funcionan cuando la gente no es, o no puede ser, social), parece que empieza a dar sus frutos, con casi 40.000 páginas ya creadas y con tres diferentes Intellipedias dependiendo del nivel de seguridad requerido para acceder a unos documentos u otros.

Para saber más de estos temas, os recomiendo la lectura de un blog poco actualizado, pero interesante y bien escrito, de uno de los responsables de la empresa de inteligencia Interligare.

11/18/2008

Un concepto poco utilizado en las películas de terror: las reuniones

En mi carrera profesional, excepto en algunas y contadas ocasiones, no he tenido que llevar equipos de personas (no me refiero a la gestión de proyectos en sí, sino a la gestión de equipos, como en un departamento). Pero llevo unos meses en esas lides, y este artículo de Eric Musselman comentando el libro "Death by Meeting", de Patrick Lencioni, me ha venido muy al caso. El tema de las reuniones, según el autor, es uno de los problemas más acuciantes de la empresa. Y diferencia entre cuatro tipos básicos de reuniones:
  • Reunión de comprobación diaria
  • Reunión táctica semanal
  • Reunión mensual estratégica o temática
  • Revisión trimestral
Otros autores hablan de otros tipos, pero si echáis un vistazo a los enlaces, veréis que todos se basan en las mismas ideas básicas (-1-, -2-, -3-).

Cada reunión tiene atributos que definen su cariz: quién asiste, qué departamentos, tensiones previas (histórico), líder oficial vs. líder carismático de la reunión ... Es importante conocer a priori cada uno de estos atributos (o los que podamos) para no llevarnos un susto. En el blog que mencionaba antes, se comenta cómo la asistencia a una reunión siempre habría de dar miedo; miedo, porque se van a tomar decisiones difíciles (porque si no, para qué tener la reunión). Pero el miedo es controlado si se conocen las premisas: ¿cuál es mi papel? ¿qué se espera de mí? ¿qué quiero sacar yo de la reunión? ¿Hay un objetivo común, o varios?

A ciertos niveles, el número de reuniones (ya sean presenciales, audio/video conferencia, por chat, ...) llegan a ser excesivas. Se pueden utilizar algunas técnicas ampliamente conocidas, como intentar juntarlas en un único día para dejar el resto de la semana para el resto de actividades (lo que mucha gente denominaría "trabajar" :) ), tener una agenda y un tiempo máximo prefijado y llevarlo a la práctica (al estilo de los secretarios de las organizaciones formales), intentar no juntar demasiados niveles organizativos o técnicos para no causar confusión (i.e. retrasos), ... pero lo ideal sería poder contar con mecanismos de comunicación más efectivos, que permitiesen minimizar/eliminar las reuniones más tácticas, y poder centrarse en aquellas más estratégicas para las que, además, tendríamos más tiempo de preparación. Una de las reglas de oro a seguir es que, cada vez que una reunión de urgencia se produce, hay que evaluar el porqué, y estudiar cómo se puede evitar en el futuro (p.e. mediante la adición/modificación de procesos y procedimientos, mejora de la base interna/externa de conocimiento, etc.). Pero, ¿cómo optimizar esas reuniones estratégicas en las que se han de tomar decisiones complicadas, donde no existe la mejor solución, y donde existen muchos intereses enfrentados?

11/15/2008

¿Qué harías con botellas de plástico, además de beber agua de ellas?

Hace ya unos cuantos meses comenté en este blog el concurso de innovación y creatividad de Stanford. Ahora se vuelve a repetir el concurso (el taller llegará en febrero del año que viene). Al igual que en la pasada edición, el concurso parte de unas bases muy sencillas: coger un elemento "sorpresa", e innovar a partir de él, grabar un vídeo donde se muestre el resultado de la idea, y subirlo a un grupo de YouTube para participar.

En este caso, el elemento sorpresa es... la botella de plástico, la de agua de toda la vida. ¿Cómo se puede innovar sobre esto?

Lo tenía que haber publicado antes, pero no he podido, pero si os apetece participar, todavía tenéis hasta el lunes, horario de la costa oeste, para hacerlo. Si lo hacéis, comentádmelo para poner vuestros vídeos en mi blog también :)

Para los que quieran saber un poquito más de este concurso, os paso el enlace al vídeo promocional de este programa.

¡A innovar!

11/13/2008

Qué se necesita para ser un buen profesor, según un entrenador de la NBA

Swen Nater es un antiguo jugador y entrenador de baloncesto de la ABA, NBA y Europa, que hace unos años escribió el libro "You Haven't Taught Until They Have Learned: John Wooden's Teaching Principles and Practices". En él, esboza los puntos principales que hacen a un profesor/entrenador, un buen profesor/entrenador, a partir de lo que aprendió con John Wooden, uno de los entrenadores míticos de la liga universitaria americana de baloncesto. El blog de Eric Musselman (antiguo entrenador de los Warriors) los lista y, debido a mi pasado de formador, me ha resultado interesante echarle un vistazo:

1. Hace el aprendizaje algo interesante. O, al menos, lo intenta. Está claro que hay temas y temas, pero si el profesor no intenta mostrar la asignatura o tema como algo que merece la pena estudiarse, el alumno, desde luego, no hará ningún intento. En mi caso, explicar Calidad del Software me resultaba mucho menos interesante de enseñar que Desarrollo de Sistemas en Internet, por lo que lo primero que tuve que hacer fue encontrar qué puntos de la Calidad del Software son críticos y cruciales para cualquier profesional del software, y encontrar la "emoción" de la asignatura a partir de ahí.

2. Tiene pasión por el material a enseñar. Estoy totalmente de acuerdo, aunque no es lo habitual en escuelas, universidades y academias que asignan asignaturas según necesidad. Conozco casos muy cercanos de profesores de academias que imparten 8 horas diarias de clase de cualquier cosa que pueda llenar una clase.

3. Tiene conocimiento exhaustivo del tema. En mi opinión, hay que diferenciar entre un "mentor" o "coach" y un profesor. En el primer caso, el conocimiento sí ha de ser exhaustivo, ya que la relación con el alumno es a largo plazo, y no tiene sentido que en seis meses el alumno haya alcanzado al profesor en conocimientos y experiencia. En el caso de un profesor "de asignatura", sin duda ayuda, pero no lo considero vital. Obviamente, el profesor ha de saber más de lo que pueda saber un alumno en un tiempo razonable, pero no creo que el conocimiento de un tema esté directamente relacionado con lo bien que se explique.

4. Es extremadamente organizado. Otro punto que me parece importante, y al que no se le da suficiente importancia. Pero un control profundo de qué se enseña, cómo se imparte, cómo lo reciben los alumnos, qué objetivos se van cumpliendo...

5. Es intenso. En general, la impresión que tiene un profesor de una hora de clase es bastante diferente de la que tienen los alumnos. El profesor llega con el tema preparado, y durante una hora, totalmente concentrado, se esfuerza en explicar un tema. Los alumnos llegan sin ninguna ida preconcebida, y pueden, sencillamente, sentarse y escuchar. Sólo si el profesor es capaz de, desde el primer minuto, generar intensidad y desafíos atractivos, los alumnos aceptarán "el juego del aprendizaje". ¡Ojo! Pocas veces he conseguido que toda una clase llegue a ese momento, pero al menos sí es importante llegar a una mayoría. Si no, la clase, en muchas ocasiones, se puede dar por perdida.

6. Sabe que los estudiantes tienen que recibir reconocimiento por sus progresos, aunque sean pequeños. Estos progresos son diferentes cuando el alumno es pequeño a cuando es un universitario, o cuando se tratar de una relación de mentor, pero en todo caso, han de saber cuándo van por el buen camino. No se puede convertir en algo que el alumno espere por defecto, claro, existe una fina línea entre el esfuerzo guiado por objetivos y el puro chantaje.

7. Trata a todos con respeto. Los alumnos, sean de la edad que sean, tienen personalidad, ideas y objetivos... sólo que puede que no sean los mismos que los que el mentor quiere que se apliquen en el contexto de aprendizaje concreto. Respetar esas diferencias e intentar llegar a un punto bueno para ambas partes es muy complicado, pero necesario.

8. Es justo. Este punto daría para una o varias tesis doctorales. La "justicia" es compleja en cualquier ámbito, e igualmente en la docencia. En mi experiencia, y puedo estar equivocado, cuando menos errores creo que he cometido es cuando he tenido en cuenta tres factores: el nivel mínimo obligatorio (por debajo de eso, da igual lo que ocurra, el alumno no puede seguir adelante), el objetivo de la asignatura (¿es crítica para TODOS los alumnos? ¿Sólo para algunos? ¿Por qué?), y el esfuerzo realizado por el alumno (¿es un "crack" pero se esfuerza lo mínimo? ¿es limitado pero le echa horas y esfuerzo, aunque no estén bien aprovechados?).

9. Cree que todos los estudiantes son capaces de aprender naturalmente. Con esto estoy de acuerdo con reticencias. Creo firmemente que todas las personas tienen grandes capacidades en algún tipo de inteligencia, pero mientras que en unos puede ser una inteligencia quinética, en otros puede ser musical, memorística, lógica, artística, ... el problema para un profesor es que hay ciertas áreas en las que no todos los tipos de inteligencia son válidos igualmente. Quizá aquí es cuando, más que docentes, hay que ejercer de mentores para intentar encontrar nuevas áreas donde el alumno aproveche al máximo sus capacidades.

10. Le gusta estar con los estudiantes, y es implícito en su comportamiento. Vamos, que les gusta dar clase, les gusta ver cómo los procesos de aprendizaje funcionan con ellos... y, sobre todo, es un comportamiento natural. Desgraciadamente, no hay muchos de estos. Hay muchas razones por las que alguien se puede convertir en un "profesor/mentor" (investigación, prestigio, apoyo a la consultoría, ...) que no tienen que ver.

11. Le da prioridad a la enseñanza individualizada. Aunque se esté en una clase de 48, el profesor perfecto es consciente de que da clases a individuos. He de reconocer que tuve un año concreto en mi experiencia docente en el que no pude seguir esta norma. Cuando la clase se comporta mayoritariamente de una manera determinada, es difícil no verla de una manera homogénea. No es malo cuando el grupo es "generalmente" bueno, pero cuando es malo...


Yo añadiría un punto que he tenido claro desde el principio, y que nunca me ha fallado:

12. Diferencia muy claramente entre enseñar y aprender. Los materiales preparados, la manera de enseñar, ... todo tiene que estar enfocado a lo que el alumno tiene que aprender. De nada sirve tener unas transparencias muy curradas que tiene información mal organizada, u organizada para alguien con la capacidad, entendimiento y experiencia del profesor.

11/11/2008

La importancia creciente de la visualización de información

En un mundo en el que hay cada vez más datos, donde internet provee millones y millones de páginas donde millones de personas proveen más y más información, conviven tres desafíos principales:
  1. Cómo extraer adecuadamente esta información
  2. Cómo separar "churras de merinas"
  3. Cómo mostrar la información para que sea entendible y provea valor
El tercer punto cada vez tiene más importancia, y lo que comenzó como herramientas de informes y gráficas, se ha convertido en un área de investigación de máxima prioridad, con universidades, libros, grupos y revistas.

En cuanto a espectacularidad, GapMinder es uno de los números uno. Inicialmente creado por Hans Rosling, y cuyo software, Trendalizer, fue adquirido hace relativamente poco tiempo por Google. Este enlace muestra cómo visualizar el mundo con la herramienta, y es uno de esos pocos casos en los que, realmente, "la mente se me abrió".

Este vídeo muestra una presentación del propio Hans Rosling en TED.




11/09/2008

Lo verdaderamente diferente llega cuando se traspasan los límites de lo tradicional

El blog de Eric Musselman se está convirtiendo en uno de mis favoritos, ya que mezcla de una manera asombrosa dos de mis mayores intereses: el baloncesto y la inteligencia emocional (y a veces incluso lo liga con teoría organizacional... ¡tremendo!).

Sólo como comentario breve, me gustó la frase de uno de sus posts, sacado de un texto colgado en un gimnasio.

"No se puede cambiar nuestros músculos sin fatiga, y es imposible fatigarlos sin forzarlos. La única manera en la que se transforman es forzándolos más allá de lo que es cómodo. Es como la vida. Nuestras vidas no cambian hasta que son empujadas más allá de su límite, y desde ahí es desde donde más crecemos y nuestra vida se hace más rica. Si no forzamos nuestro cuerpo más allá de donde se encuentra cómodo, nada cambia".

11/07/2008

¿Buen o mal momento para montar un negocio?

Es uno de los focos de discusión más típicos en los foros de emprendedores. En momentos de crisis, ¿quién estaría tan loco como para intentar montar un negocio? Mejor "apriétate los machos", agarra la silla para que nadie te la quiete y aguanta el vendaval mientras llegan tiempos mejores.

Y sin embargo, como nos recuerdan muchos, entre otros Paul Graham, los momentos de crisis son buenos tiempos para la innovación y la creatividad. Desde la generación del siglo de oro en España, hasta la creación de Apple y Microsoft en plena crisis del petróleo, grandes inventores corrieron grandes riesgos para obtener grandes beneficios (monetarios o no).

Quizá el tema sea que, en tiempos de crisis, no se puede hacer lo de siempre. No se puede abrir la misma tienda de ropa, ni la misma empresa de consultoría. Hay que pensar aún más profundamente qué es lo que realmente necesita la sociedad que nos rodea, y más aún en tiempos de escasez.

¿Puede ser la creación de productos que sean "good enough" (lo suficientemente buenos) para tareas que ahora cuestan mucho más, aunque no sean tan perfectos? ¿Puede ser el producto que un visionario encuentre como lo que la gente necesite cuando se salga de la crisis? ¿Y productos de ocio de bajo coste que sirva para que la gente pase mejor, y de forma diferente, estos momentos? Tanto que pensar... :)

11/05/2008

Creatividad controlada. Algo que también se aprende del deporte

Como las coincidencias también importan, estaba pensando en escribir un post sobre la creatividad en entidades muy burocráticas, cuando me he encontrado con este post de Eric Mussleman, sobre la creatividad en el baloncesto. Merece la pena leerlo, pero viene a decir lo siguiente: en un entorno donde la organización es primordial, la creatividad ha de existir a partir de una base consciente y explícita, que permita que, cuando fluya, lo haga de una manera exitosa.

En el baloncesto, esto significa que la creatividad en el juego ha de formar parte de los fundamentos enseñados desde el principio. Hay que saber botar con las dos manos, hay que saber dar un pases con las dos manos, un pase picado o un pase de béisbol, o cómo defender con el cuerpo y como flotar en casos de desventaja física. Pero también es necesario aprender a dar pases por la espalda, pasarse el balón entre las piernas, dar pases en el aire sin mirar...

Cuando de chaval empezaba a disfrutar esto del baloncesto, era la época en la que empezábamos a conocer en España a 'Magic' Johnson, Larry Bird, se despedía Julius Earvin (Dr. J!) y llegaba a la NBA un chavalín llamado Jordan. Así, mientras en el patio del colegio y en los entrenamientos del Canoe aprendía los fundamentos básicos, también me iba a la cancha por mi cuenta a entrenar una y otra vez las "chuladas" que salían en los primeros All-Star que transmitían en la tele, o en "Cerca de las Estrellas". Sólo así, cuando en un partido las cosas se ponían difíciles, un pase por la espalda desde debajo del aro podía llegar a un alero para intentar un triple ganador, o podía coger un balón un poco demasiado largo y, sin tocar el suelo, intentar anotar a aro pasado (otra cosa es que me saliese, pero eso ya es otra historia :) ).

Igualmente, y tal y como Sir Ken Robinson, uno de los mayores expertos mundiales en creatividad, defiende en este vídeo de TED, las técnicas creativas tendrían que formar parte del proceso educativo desde primaria... ¡y no sólo en el baloncesto! Pero siendo pragmáticos, ¿qué hacer en organizaciones en las que la base no existe? ¿Merece la pena hacer ese esfuerzo? Sin ser ningún experto en neurociencia ni psicología, está claro que los cambios son más duros a mayor edad. La resistencia al cambio es mayor, y la capacidad de aprendizaje, menor. Pero nadie ha demostrado que la resistencia sea infinita, ni que la capacidad de aprendizaje, nula. Cualquier mejora a ese respecto merecerá la pena, sin duda.

11/03/2008

El concepto de flujo: cuando sale lo mejor de nosotros

Mihaly Csikszentmihalyi es un investigador y profesor con un apellido imposible de aprender para mí, pero que lleva más de 30 años investigando sobre el concepto de "flujo" y su importancia en la creatividad e innovación.

El "flujo" se puede definir como ese estado en que uno es capaz de realizar una actividad con una máxima concentración y aprovechamiento óptimo de nuestras capacidades, olvidando el resto de temas que nos suelen distraer, y perdiendo la noción del tiempo.

En general, a las personas nos cuesta llegar a ese nivel. No es lo mismo concentrarse durante unos minutos que ser capaces de llegar a estar horas en ese estado. Pero puede ocurrir de repente, y en múltiples actividades: el estudio, la investigación, el trabajo, las relaciones personales (esa charla con amigos que dura horas sin que nos demos cuenta), o el deporte (ese partido en el que, sin saber por qué, todo sale bien, y no sólo eso, sino que el propio jugador sabe que todo va a salir bien).

En esta charla en, una vez más, TED (adivinad qué he estado haciendo últimamente :) ), el profesor Csikszentmihalyi resume las razones y conclusiones fundamentales de su investigación seminal, ampliamente explicada en su libro "Flow: The Psychology of Optimal Experience" (cuya lectura recomiendo, igual que otro libro suyo, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, más centrado en la creatividad per se).


Para alcanzar el estado de flujo, es necesario minimizar los aspectos mentales contraproducentes, y amplificar aquellos que nos permiten acercarnos a la concentración completa. Para Csikszentmihalyi, estos estados son, principamente:
  • Contraproducentes: relajación, apatía, aburrimiento, preocupaciones (por otras cosas)
  • Positivos: preocupación (por un tema concreto), ansiedad, excitación, control
El libro también dedica parte de su espacio a explicar cómo poder llegar a ese estado, aunque, evidentemente, no nos ofrece "recetas", ni técnicas concretas. Eso dependerá más de cada uno de nosotros.

Aunque, obviamente, es crucial entender que para llegar a ese estado en una actividad concreta, primero hay que llegar a un cierto nivel de capacidad. Como el profesor dice en la charla, por mucho que mueva mis dedos y me concentre, pocas composiciones van a surgir de un piano si no sé tocar.

En Google Scholar podréis encontrar artículos y documentos escritos por él mismo sobre estos temas.

10/31/2008

Qué ocurre cuando conjugamos ciencia, tecnología y diseño

Paola Antonelli es comisario del museo metropolitano de arte moderno de Nueva York, y en esta charla en TED comenta una de sus últimas exposiciones, sobre tecnología, ciencia y diseño. A través de diferentes ejemplos, más o menos conceptuales, incide en cómo el diseñador coge elementos relacionados con investigaciones y experimentos, y los transforma en algo diferente y más cercanos a la calle (en mi opinión, en algunos casos...).

Algunos de los "artefactos" descritos son muy conceptuales, como la visualización de nanoelementos. Otros, muy divertidos (echad un vistazo al minuto 15, y cómo se han creado "robots" que suplen al ser querido cuando no está: robots que roncan, o que te quitan la sábana cuando duermes... más pensados para incitar al debate que para ser productos comerciales, pero interesantes sin embargo).

O el minuto 13:30, donde se buscan elementos inesperados para objetivos impresionantes, como el de abejas que son capaces de identificar enfermedades como el cáncer, o si una mujer está o no embarazada.




10/27/2008

Ángeles inversores. Dinerito, pero con cuidadito

Sergio comenta en un post de hace unas semanas sus conclusiones tras una reunión con BAN Madri+d. La queja principal viene de la mínima inversión que estos inversores hacen, de unos 50.000 euros.

Le doy la razón a Sergio, aunque de una manera no tan exagerada como él comenta en su post. Es cierto, 50.000 euros no dan para montar una empresa de bioingeniería. Pero tampoco es cierto que a las start-ups americanas, por defecto, les den 3 millones de dólares. Los ángeles inversores, que no son cuentas de inversión de capital-riesgo sino, generalmente, profesionales que deciden invertir en startups en lugar de meter su dinero en un banco, no suelen poner millones encima de la mesa, sino una semilla inicial que permita generar una primera iteración de producto y que devuelve con creces la inversión en caso de que el producto tenga un mínimo éxito. En el caso de productos sw, esos 50 mil euros pueden ser más que suficientes para dedicarte en cuerpo y alma al proyecto durante unos meses. En casos de proyectos con requerimientos más estrictos en cuando a necesidades económicas, hay que buscar otros ángeles, o, directamente, pasar al capital-riesgo. Hay un estudio del "Center for Venture Research" de la Universidad de New Hampshire, que dice que cada ángel invierte unos 37 mil dólares para cada opción en la que "apuesta". Otro ejemplo bastante conocido es el de Y-Combinator, de Paul Graham, que ofrecen pequeños capitales semilla para los primeros meses de concepción y desarrollo de producto.

Eso sí, creo que la diferencia es que, cuando es una buena idea, en Estados Unidos se encuentra a alguien con el dinero (o lo busca como sea).

10/21/2008

La vida de Nikola Tesla, en Madrid

Nikola Tesla es un personaje histórico conocido, pero poco reconocido. Siempre bajo la sombra de Edison (aunque no siempre esa sombra fue debido a razones de puro talento técnico), este inventor serbio, nacionalizado americano, es considerado una de las mentes más preclaras de la revolución industrial, creador de gran cantidad de productos relacionados con la electricidad y magnetismo. Muchos estudiantes de ciencias ya saben lo que es "un Tesla", la unidad de inducción magnética del sistema internacional de unidades, pero pocos saben de la vida de este atormentado científico.

Ahora hay una oportunidad de conocer un poco mejor lo que este hombre hizo en sus 86 años de vida, casi siempre relacionado con la energía eléctrica, en la exposición "Nikola Tesla: el hombre que iluminó el mundo", en la Escuela de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid, hasta mediados de diciembre.

Quien no pueda pueda pasarse por Madrid en estos días, la PBS tiene unas páginas realmente interesantes sobre su figura.

10/19/2008

Los inversores aprietan el cinturón... de las empresas

Vía el blog de Martin Varsavsky, he tenido la oportunidad de leer esta presentación de Sequoia Capital (una de las empresas de inversión más importantes de Estados Unidos) que, de una manera instructiva pero directa y casi sangrante, informa a sus inversiones de que se vayan preparando para gastar menos, gestionar mejor sus presupuestos, quedarse con la gente que sea imprescindible, etc. Las rondas de financiación ofrecerán menos dinero, se premiará el cash flow positivo, se esperan recortes y, en definitiva, tal y como ocurre con las hipotecas, te darán dinero cuando, casi, ni lo necesites.

10/17/2008

Kiva en España. La inversión social ya está aquí

Sergio comenta en este artículo una iniciativa española organizada en Kiva. Ya había escrito sobre esta empresa, que permite realizar "microcréditos" a pequeños emprendedores por todo el mundo, que se comprometen a devolverlo. El "interés" en este caso es social, no monetario, que, en muchos casos, es más importante.

Kiva es un ejemplo más de cómo, con un poco de ayuda, los emprendedores surgen hasta de las situaciones más complejas y difíciles. Ya lo dice hasta Paul Graham.

10/11/2008

Cómo Inventar. Un libro de Eugene Shteyn


Hace unos meses tuve la suerte de poder asistir a un curso de innovación y creatividad impartido por Eugene Shteyn.

Ahora, Eugene está a punto de publicar su libro, "How to Invent". No he tenido todavía la oportunidad de leerlo (espero que pronto sí), pero si es la mitad de interesante que su curso, lo recomiendo de verdad. En el curso pudimos ver diversas técnicas de creatividad "focalizada", donde el objetivo no es tanto "encontrar la solución" sino, "encontrar el problema". Una vez se ha conseguido averiguar el verdadero problema a resolver, aquél que realmente merece la pena (aplicando técnicas como los tres magos o la tormenta de ideas inversa), y no otros circunstanciales, se pueden aplicar otras técnicas concretas (p.e. la matriz 10x) para, ahora sí, intentar resolverlo.

Os recomiendo echar un vistazo al post escrito por Ahmed Riaz, asistente del último curso de Eugene en agosto (al que no pude asistir al estar en otro curso), que resume de manera muy visual lo discutido en clase.

9/18/2008

Los hay Secretarios, los hay Generales, los hay Secretarios Generales

El artículo de El País sobre el Secretario General de las Naciones Unidas me llamó la atención, entre otras cosas, por una de sus frases, "Es más secretario que general, y no tiene la visión ni el liderazgo necesarios para reactivar la ONU".

En la empresa, al igual que hay peones y líderes, gregarios e independientes, y todos cumplen una misión fundamental (como en la vida, no todos pueden ser la novia en la boda y el muerto en el entierro). Pero también hay "Secretarios Generales", explícitos o implícitos. De ellos depende el funcionamiento estratégico y táctico de la empresa. Sin embargo, al igual que le ocurre a Ban Ki-moon, hay veces que actúan más como secretarios (mucha organización, poca decisión). Otras, más como generales (algo que parece que se reprochaba a su predecesor, Kofi Annan), yendo hacia adelante sin mirar a los lados. Lo ideal, como siempre, es ser un secretario con dotes de general. Pero de esos hay pocos.

9/15/2008

Una forma didáctica de explicar (y entender) el Acelerado de Hadrones del CERN

Desde hace años sigo a Ph.D. (Piled Higher and Deeper), una página web que ofrece tiras cómicas creadas por Jorge Cham, sobre el mundo de los estudiantes de doctorado. Utilicé (con permiso de Jorge) un par de estas tiras en mi defensa de tesis doctoral, pues son, de verdad, como la vida misma (a veces pensaba que me estaban observando de lo cercanas que eran las tiras a lo que me ocurría y sentía en aquella época ;) ).

Además de contar "historietas", Jorge utiliza estas tiras para resumir las charlas que da por diversas universidas de todo el mundo. En los últimos días, Jorge ha contado su visita al CERN, centrándose en el famoso acelerador de Hadrones, que intenta demostrar la existencia del bosón de Higgs.

Pero, en lugar de explicarlo yo, que seguro que me pierdo, es mejor que lo veáis en sus viñetas. Es una forma muy interesante de explicar el tema, y el contexto donde se produce.


P.D. Espero volver a retomar el ritmo habitual de mis artículos. La vuelta a Madrid ha costado más de lo esperado :(

7/21/2008

No sé si emocionarme o aterrorizarme: Watchmen , la película

Los Vigilantes, del guionista Alan Moore y el dibujante Dave Gibbons, es una de las novelas gráficas más impresionantes de la historia. A pesar de sus más de 20 años, toda novela gráfica que sale al mercado ha de, inevitablemente, compararse con ella... y casi siempre saldrá horripilantemente derrotada.

Una novela gráfica con la que, junto con Batman The Dark Knight Returns, me dí cuenta de que había algo más que "tebeos" en esto de la novela gráfica. Personalmente, marcó un antes y un después en la manera de disfrutar los cómics. Fue el pasar de Spiderman y Superman a Batman el Caballero Oscuro y Ronin.

Watchmen ha sido, hasta la fecha, el único comic en ganar el prestigioso premio Hugo de ciencia-ficción y es de las pocas obras dibujadas en ser reconocida, sin lugar a duda, como una obra de arte.

Ahora Watchmen llega al cine. En Marzo del 2009 para ser más concreto. Llevaba años buscándose el elenco adecuado, el director adecuado, y el guión adecuado para trasladar 12 fascículos llenos de referencias culturales, guiños al lector, historias secundarias que nutren la principal, y viceversa, dos o tres páginas al final de cada fascículo de puro texto, ... no sé si es una gran noticia, o un nuevo error. El paso de novelas gráficas a la gran pantalla (no me centro en superhéroes) es una historia agridulce y, en este caso, el riesgo de meter la pata es mayor que el de acertar. Ya de por sí el trailer, aunque espectacular, se centra en escenas que, en mi opinión, no son las críticas en la historia sino, simplemente, las más espectaculares.

Pero no adelantemos acontecimientos. ¡No seré yo quien se pierda a Rorschach en la pantalla grande!



La aventura de dejar una vida para volver a otra: las ventas de garaje

Estas semanas, además de trabajar y sacar tiempo para escribir en este blog :), la mayor parte del tiempo libre lo estoy dedicando a preparar la vuelta a casa. Nunca había tenido que preocuparme de "dejarlo todo cerrado", siempre había una puerta abierta. Cuando dejamos Madrid para ir a Palo Alto, tuvimos mucho lío, pero al fin y al cabo nuestra casa, cuentas corrientes, muebles, ... quedaban allí. Ahora es lo contrario: la casa se deja, los muebles han de venderse todos, las cuentas han de cerrarse, ...

Lo de vender los muebles y enseres del hogar es algo curioso. En esta zona, las casas y apartamentos van sin amueblar, y no quieren que dejes nada al marcharte; de hecho, los caseros te cobran de más si dejas algo que "no es suyo". Ahí es donde surgen las "garage sales" o "moving sales", donde la gente que se muda, o que desea desprenderse de "trastos viejos", en lugar de tirar las cosas, las ofrece a la gente.

Nosotros estamos en esa fase. Los pasos son sencillos:
1. Decidir qué vender. En nuestro caso, es fácil: TODO :) En otros casos son limpiezas en las que la gente se deshace de lo que no le interesa más. En esta cultura, eso no se considera "basura" (aunque algo de eso hay, claro), y la gente se pasa esperando encontrar que lo que para uno es "desechable", para otro es de utilidad. Nosotros amueblamos parte de nuestra casa de esta manera, y no tenemos queja alguna de la calidad de lo que adquirimos (sobre todo si comparas la relación calidad/precio :) ).
2. Ponerle precio. Para eso es necesario saber lo que costaba, y cómo se vende ahora. Como siempre, la fuente de información más fiable es Craigslist, el "sitio donde se ofrece de todo", aunque en esta zona también funciona bien lo de poner anuncios en la universidad de Stanford. De todas maneras, hay una regla no escrita muy importante: en una venta de garaje no se intenta "ganar dinero", sino permitir que cosas que has utilizado y que, por la razón que sea, no necesitas, puedan seguir utilizándose para que no haya que tirarlas. Así, se pueden encontrar camas nuevas que costaban 300 dólares por $100, o televisores por $20.
3. Anunciarlo. Lo normal es empezar con amigos y conocidos. Saben cómo cuidas las cosas, y les ofreces un precio algo menor que lo que luego pedirás a la gente "anónima". Tras ese período, se suele poner un anuncio en, cómo no, craigslist. Este sitio se ha hecho increíblemente famoso, y se vende, compra, alquila, regala, ... todo lo que podáis imaginar. En la actualidad sigue siendo una pequeña empresa de veintipocas personas, pero con una trascendencia monumental (es una de las páginas más visitadas universalmente). Esto suele ocurrir una semanita antes de la venta. Craigslist tiene limitaciones en cuanto al número de imágenes que puedes subir a su servidor, así que mucha gente abre páginas aparte, y las enlaza desde craigslist.
4. La venta de garaje. Estas ventas se suelen hacer los fines de semana, más o menos de 8:30-9 a 1-2 de la tarde. Hay que dar por hecho que si lo pones a las 9, a las 8:30 van a empezar a llegar "early birds" (pájaros tempraneros), que se acercarán para ver si has puesto cosas gratis, o para llevarse las mejoras cosas (casi siempre son profesionales de esto, que o lo revenden, o lo arreglan para subirle el precio). Lo normal es que cada cosa tenga el precio marcado, y hay que esperar algo de regateo (aunque los precios ya son tan bajos...).
5. Lo que sobra. Tras la venta, seguramente queden cosas que no han atraído a nadie. Hay varias opciones: hacer otra venta de garaje a la semana siguiente (las "leftover sales", o saldos de "sobras"), esperando atraer a gente diferente; vender cada cosa por separado en craigslist atrayendo a gente que está buscando un objeto en concreto; donarlo a alguna asociación cercana; regalarlo; tirarlo.

7/19/2008

La verdadera utilidad de la web

La utilidad social de las tecnologías se ha demostrado en muchas ocasiones, pero muchas menos de las que se debería, sobre todo si lo comparamos con el número de invenciones y aparatos que sólo sirven a unos pocos.

Me gusta leer, por tanto, de vez en cuando, artículos como éste de El País, que narra la segunda jornada de la conferencia sobre "Media para el Ciudadano" de la ONG Global Voices. Son proyectos sencillos pero impactantes, donde se demuestra que las grandes ideas tienen casi siempre comienzos sencillos, pero complejos procesos. Proyectos de acción directa sobre la sociedad, informativos y formativos, ... lo importante es que aquí sí que las tecnologías básicas ayudan allá donde la infrastructura existente no lo consigue.

En un aspecto más concreto, quiero comentar la inicitiva NetSquared, que pretende, entre otras cosas, la utilización de los mashups (las combinaciones de datos procedentes de diferentes fuentes para obtener información hasta ahora inexistente) en el ámbito social. El proyecto Uganda Economic Intelligence Unit es un ejemplo perfecto de cómo aplicar algo de interés corporativo claro, como es la inteligencia de negocios, a la esfera política y de avance social. MapThis! es una utilización clásica del modelo de mashup con mapas, pero con un enfoque diferente. Honoring HistoryMakers and StoryTellers tiene un interés más sosegado, pero sin duda interesante. En su conferencia de este año, el ganador de su concurso de mashups ha sido este KnowMore.org, un plugin de Firefox que, cuando navegas a una página de una empresa, te da información acerca de temas éticos, conflictos, etc.

En definitiva, diferentes ideas puestas en práctica para aportar un granito de arena necesario.

7/15/2008

La innovación al servicio de la inutilidad... casi siempre

Cualquiera que haya viajado en avión mínimamente habrá tenido la ocasión de ojear la revista Skymall. Es un catálogo de productos que se pueden pedir directamente en el avión cuando la película que te ponen no es lo suficientemente atractiva. Generalmente, la gente a la que le da miedo volar la ojea temblorosamente mientras se dan las últimas indicaciones de seguridad antes de partir; o cuando las horas empiezan a hacer mella en el viajero; o cuando el niño de atrás no te deja dormir.

Los productos que se venden en esta revista son generalmente extraños. Walkie-talkies que no necesitan pilas, bandejas circulares para que todo el mundo alrededor de una mesa pueda comer alitas de pollo, zapatos que llevan muelles para que andar sea más cómodo, una caja de plástico flotante para que puedas tu iPod en el agua de la piscina sin riesgos, bolígrafos musicales con los himnos de tus equipos favoritos... podría seguir páginas y páginas (en el último número, 196 para ser más exactos). Skymall se ha especializado en vender productos de otros vendedores, ejerciendo de intermediario.

Los productos son, como podéis ver, generalmente inútiles, o al menos no estándar. Buscan sorprender al consumidor, que, en un momento de debilidad, encuentra ese cacharro que le hace sonreir... "sí, qué gran idea".

¿El problema? Que no aciertan en la pregunta básica: "¿es éste un problema que merezca la pena resolverse?". He mirado por encima cada una de las 196 páginas, y no encuentro demasiados problemas que cumplan esa premisa.

Sin embargo, si nos centramos en innovación, la gente que trabaja en esas empresas está llevando a la práctica casi todos los pasos necesarios en el proceso creativo: está encontrando un problema, y lo está resolviendo. La última vez que ojee la revista estaba en medio de mi curso de creatividad e innovación, y muchos de los planteamientos exhibidos en estos productos me parecieron muy interesantes como utilización de la técnica del primer mago (centrarse en un problema y desgranar sus elementos). Desde ese punto de vista, Skymall, y las compañías que representa, podrían considerarse un gran sitio para formarse en técnicas de innovación. Sólo espero que para la mayor parte de los "creativos" que trabajen en estas ideas, sea sólo un primer paso hacia algo más importante.

7/13/2008

Cuando el trabajo puede con nosotros... finalmente

Leo en varios periódicos la noticia de un nuevo caso de "Karōshi" (muerte por exceso de trabajo) en Japón; en este caso, un ingeniero de Toyota que trabajaba en un nuevo modelo híbrido.

El Karōshi es algo desgraciadamente común en el ámbito corporativo japonés. Pero en otros lugares, desde el Silicon Valley a Madrid, el sobretrabajo es un fenómeno inquietante. Antes de nada, pongamos las cosas en su sitio. Creo que hay dos razones principales por las que uno puede trabajar más horas:
  1. Realmente hay que terminar algo, estás comprometido y quieres hacerlo.
  2. Tu jefe te dice que hay que terminar algo, te toca el marrón, y te toca hacerlo.
En el primer caso, y aunque a nadie nos gusta lo de echarle horas al trabajo, uno se lo toma casi como un desafío. Las cosas, por la razón que sea, no han ido bien, y hay que hacer un esfuerzo adicional por el bien común. Durante el resto de la jornada o jornadas de trabajo excesivo, estaremos centrados en el trabajo a realizar.

En el segundo caso, el aspecto psicológico es fundamental. Gran parte del tiempo no estaremos trabajando al 100%, enfocados en terminarlo lo mejor y antes posible, sino que le daremos vueltas a la cabeza: "esto es injusto", "esto no puede seguir así", "por qué me toca a mí cuando el responsable de este marrón es Pepito", ...

Los problemas surgen cuando, o el punto 2 es continuo, o cuando se alterna constantemente entre el punto 1 y el 2; en este caso, el 1 termina por perder su sentido.

Otro parámetro importante en esta fórmula es, desde ese punto de vista psicológico que comentaba, que somos nosotros mismos los que decidimos cuándo pasar del punto 1 al 2. Hay perfiles más tolerantes a esta presión. Entienden que el trabajo tiene "estas cosas" de vez en cuando y que, mientras no se repitan demasiado, hay que apechugar. Otros, sin embargo, lo afrontan de modo más idealista o intolerante, dependiendo de cómo se mire, y ante cualquier cambio con respecto al contrato o planificación acordado inicialmente, el mundo se viene abajo y los jefes se convierten en traidores e inútiles.

Por supuesto, el solape es evidente, y sólo he descrito los dos vértices del rango de sensaciones y situaciones por las que se pasa continuamente en una empresa de, imagino, cualquier tipo.

Por último, está claro que el estar 8, 9, 10, 12, 14 horas diarias en una oficina bien sentadito no es comparable a tener que descargar cajas en el Mercamadrid, o el faenar en el Cantábrico. Sin embargo, lo que está claro es que la presión que se sufre sí puede serlo. Es el típico problema de la incapacidad de ver el bosque (¿es lo que estamos haciendo TAN importante?) por centrarnos en un árbol (esta tarea es vital y hay que terminarla como sea).

Creo sinceramente que la empresa es parte vital en este proceso, y no puede permitir que se acepten conductas perjudiciales para sus empleados. En este saco meto primordialmente a las conductas de los responsables que permiten presión excesiva, trabajo mal planificado y mal repartido y chantajes emocionales o económicos ("ni se te ocurra decir que no, que te vas de patitas a la calle"), pero también las conductas de los empleados que aceptan esa presión sin rechistar. En ambos casos ha de haber mecanismos o movimientos que lo eviten.

7/11/2008

Las nubes siguen sin oler... pero cuestan dinero

Al menos en la zona del Silicon Valley, pero me da la sensación que en muchos más sitios, la "nube" es el tema del que se habla cuando no se sabe qué decir... y no, no es que la gente hable del tiempo (que también, con tantos incendios que estamos sufriendo), sino de la infraestructura de virtualización que empezó con Amazon EC2 (la "Elastic Computing Cloud") hace unos años. Cada vez más empresas se encuentran en "la nube", pero, al mismo tiempo, cada vez está menos claro qué es "la nube". ¿Está salesforce.com en la nube? ¿Son las aplicaciones SaaS (Software as a Service) ejemplos de aplicaciones en la nube? ¿Puede haber aplicaciones híbridas, o los usuarios lo quieren todo en la web?

Las definiciones de cada uno de estos elementos están ahí, pero "los mitos" que surgen alrededor de estas tecnologías "que cambiarán el mundo", son mucho más fuertes. El artículo de ZDNet busca avisar a aquellos "early adopters" que tengan cuidado con lo que realmente están buscando, y que aminoren sus expectativas.

7/09/2008

La defensa en el baloncesto actual

En el baloncesto, la defensa es el arte que permite ganar partidos. Si a eso le sumas un buen ataque, sale el juego perfecto. Pero si no tienes defensa, da igual que tengas a grandes anotadores y triplistas, en un partido ajustado (y así suelen ser las finales), no tienes opción. Eso le pasó a los Lakers en las últimas finales de la NBA, donde una gran defensa de los Celtics neutralizó al ¿mejor? jugador de la liga y sus compañeros, Gasol incluído.

Este artículo del New York Times incluye comentarios de Jeff Van Gundy, antiguo entrenador de Knicks y Rockets, acerca de cómo defender típicos ataques, como el pick-and-roll (el "corta y pasa" de toda la vida, pero que tantos problemas causó a la selección norteamericana en las semifinales del campeonato del mundo del 2006, cuando perdieron contra Grecia, que lo utilizó constantemente sin ninguna reacción por parte de los USA), o el corte y tiro que Ray Allen utilizó también constantemente contra los Lakers, con sus defensores llegando, siempre, demasiado tarde.

A quien le guste la teoría del basket, lo recomiendo.

7/07/2008

Los modelos de innovación de Yahoo! y Google

Juan Freire vuelve a escribir un artículo sobre innovación que merece la pena. En él, discute las diferencias fundamentales entre los modelos de innovación de Yahoo! y Google. Básicamente, el clásico modelo de Innovación centralizada en departamentos especializados (por supuesto, con una evolución clara desde los primeros tiempos del Xerox PARC, que tan buen y mal recuerdo trae a los innovadores), frente al nuevo, mucho más distribuído, donde lo que es innovador es la estructura que permite a los trabajadores de la empresa producir ideas que sean aceptadas mayoritariamente por el público (lo segundo no depende tanto de los modelos de innovación, pero eso es otra historia). Eso se nota en que, en la actualidad, la gente no quiere trabajar en Yahoo! pero sí le encantaría estar en Brickhouse (el "departamento de I+D" de Yahoo! en San Francisco), mientras que, en general, no importa dónde concretamente, todo el mundo quiere ir a Google.

Lo que ocurre es que montar un "sistema innovador para la innovación" es algo que, me da la sensación, es muy complicado una vez se ha montado una infrastructura clásica. La tracción, la organización, los procesos, la tendencia, ... todo está en contra del cambio. ¿Cuál sería la mejor manera de liderar y llevar a buen puerto esa transición? Eso es algo por lo que Yahoo! pagaría millones en la actualidad... y muchos otros también :)

7/05/2008

Baila, baila, que si no se va la luz

Pues mira, que bailar no va a ser sólo divertido y bueno para la forma física, sino que ayuda al medio ambiente.

O eso es lo que pretende este club nocturno inglés, que aprovecha las vibraciones producidas por los bailongos nocturnos para generar energía que revierte en el propio pub.

Un buen ejemplo de innovación, sí señor.

7/03/2008

Product Management: web de recursos

Me hubiera gustado tenerlo más preparado, pero, aunque por fuera es una de las webs más feas que os podáis encontrar :), he creado una pequeña página en Google Pages donde mostrar todos los recursos públicos relacionados con Product Management que he ido utilizado en estos últimos meses.

Aunque existen recursos muy útiles en la web sobre este tema, no he podido encontrar ningún punto central, ningún "hub" que permita recopilar lo más importante, lo más innovador, vídeos que expliquen este tema desde diferentes puntos de vista... pues bien, espero que esta página cumpla esa función, al menos en cierta medida. En un futuro, y con más tiempo, intentaré aplicar tecnologías Web 2.0 a esta idea (blog, wiki, etc), pero por ahora, Web 1.0 a tope :)

El título, creo que clava el día a día del gestor de producto: Man In the Middle (Hombre en el Medio).

Para aquellos a quienes os interese el tema, espero vuestros comentarios.

7/01/2008

Qué es el Enterprise 2.0, contado en transparencias

Aunque es una simplificación de los hechos, me ha gustado mucho esta presentación de qué es la Empresa 2.0. Yo creo que le falta hablar de mashups ;), pero bueno.

6/29/2008

Soy ingeniero... ¿y ahora qué?

Este artículo de PC World narra la historia de cómo un técnico se convirtió en CEO de una gran empresa. Aunque no es un ejemplo aislado, el artículo me gusta porque, aunque con típico estilo de revista de masas, muestra cómo los pasos de Mike Kistner se debieron a decisiones concretas (la opinión de un mentor), pero también a la aplicación adecuada de sus capacidades en momentos acertados (su capacidad analítica con unos resultados concretos y medibles), y al intentar entender (y, parece, conseguirlo) el entorno empresarial en el que se encontraba en cada momento.

Sin centrarme en "cómo llegar a CEO" (algo que me parece que está demasiado relacionado con la suerte), sí me interesan las maneras en las que se puede producir ese "cambio", de estar centrado en tareas técnicas (importantes, pero que no definen el objetivo de una empresa al 100%), a empezar a tener consciencia de todos los elementos que influyen en el día a día.

Hay bastantes maneras de dar ese paso. (1) Montando tu propia empresa (al menos al principio, hasta que encuentres a alguien que haga ese trabajo mejor que tú; (2) Pasando de gestor de proyecto a director de departamento técnico, y desde allí a tareas executivas; (3) pasando a tareas de preventa, que permita al técnico formarse en las técnicas de ventas, antes de pasar de lleno al área comercial; (4) Realizar un salto un poco más acrobático hacia marketing.

Hay otra posibilidad, en empresas de producto, que es el pasar a Product Management, o Gestión de Producto. Ahora que estoy pudiendo hablar con bastantes Product Managers, debido a relaciones empresariales o cursos a los que estoy asistiendo, veo que para muchos es una manera de dar ese salto desde labores técnicas. Debido a que el PM es el que se ha de encargar de interactuar con clientes, marketing, ventas, ... sin duda es una manera muy efectiva de tener consciencia de lo que se cuece en un entorno corporativo. De hecho, en el curso al que estoy asistiendo en la actualidad sobre Gestión de Producto, una de las definiciones del puesto es el de "CEO de Producto", ya que, en las grandes empresas de producto, se considera al gerente de producto como el propietario del producto. Algo que no sé si es algo con lo que mis compañeros están muy de acuerdo, debido a la otra frase típica sobre Product Managers, que es que "son responsables de todo, pero sin poder para mandar nada". Desde mi punto de vista, creo que lo interesante de product management es la capacidad de interactuar con prácticamente todos los elementos de una empresa, internos (marketing, ventas, ejecutivos, preventas, servicios profesionales, desarrollo de producto, ...) y externos (clientes, partners, subcontratas, ...).

6/25/2008

¿Vives con pasión tu trabajo? Seguimiento

Un artículo de Jose Luis Marina parece escrito que ni al pelo, tras mi post de hace un par de días. Aprender cuáles son tus fortalezas es sólo un primer paso para saber qué es lo que quieres hacer con tu vida. Ha de equilibrarse con la propia ilusión por ese trabajo. La realidad es que siempre hay que mantener una tensión, una lucha entre lo que quisieras hacer y lo que, por capacidades o por tiempo realizándolo, todo el mundo espera que hagas.

6/24/2008

No pienses, actúa... casi siempre

Una muy interesante reflexión de Mario López de Ávila sobre optimizaciones de procesos en el día a día de la empresa. La búsqueda de una sensación de urgencia continua, y de empleados "correcaminos" es, sin duda, una buena manera de disminuir tiempos en los proyectos. Y es cierto que la productividad es algo, cuando menos, discutible en según qué mentalidades. Tras cada tarea, miremos unos videos de YouTube, escribamos unos correos personales, ... o mejor, DURANTE cada tarea, que lo de la capacidad de enfoque y concentración está pasado de moda ;)

Mi opinión es que conseguirlo exige una gestión del proyecto muy buena, y de unos empleados muy dirigidos y, por qué no decirlo, controlados y micro-gestionados, al menos en las primeras iteraciones de los proyectos, para que todos remen hacia el mismo lado. También exige un plan de formación muy bien definido, para que los empleados no utilicen sus tiempos muertos para mirar cosas que han discutido con sus pares durante la ejecución de alguna tarea concreta. Y, por supuesto, funciona perfectamente en una cultura vertical, en la que los empleados no tienen que preocuparse de tareas que exijan, quizá, un paso atrás para mirar, comparar y pensar en reorganizaciones, pequeñas mejoras, etc.

En resumen, estoy totalmente de acuerdo con esa cultura de urgencia en PROYECTOS CONCRETOS, pero me da un miedo atroz que alguien piense en proponerlo como cultura de empresa. Creo que es el primer paso en falso que permite que llegue otra empresa y te quite tu plato de sopa de la mesa.

6/23/2008

La suerte está del lado de los audaces

En mi experiencia todo desarrollo de producto se debe a una investigación previa, ya sea por cosas que se leen en ámbitos académicos, porque existe una tendencia por parte del mercado hacia esa área, porque un conjunto de clientes lo pide en un rango determinado de tiempo, o porque, sencillamente, tus competidores ya lo tienen. Por supuesto, hay casos en los que una pequeña mejora se mete porque "seguro que gusta" y, también, y los grandes productos suelen surgir de ahí, cuando se apuesta por algo que nadie ha visto hasta ese momento.

Este artículo de "On Product Management" trata sobre "el otro mundo", el de los proyectos que surgen casi sin querer, y que tienen un gran éxito.

Creo que en el artículo se mezclan, como diría un profesor mío de universidad, "churras con merinas". Existen proyectos que están perfectamente bien pensados, pero que se realizan durante el tiempo libre de una o más personas, y que, debido a falta de recursos, o debido a que el modelo de negocio lo permite, se presenta iterativa e incrementalmente. Google me parece un ejemplo de esto: un proyecto de investigación aparte de las actividades típicas de los estudiantes de máster y doctorado de Stanford, pero que estaba bien pensado. Lo otro, como el ejemplo de PlentyOfFish, es el de acertar con una gran idea al principio (por cierto, que estoy seguro de que el horario de trabajo de su fundador, Markus Frind, es de los más envidiados de la industria). Pero eso no significa que no implique un trabajo posterior duro y focalizado (hasta Markus ha tenido que contratar a una persona que se ocupe de temas urgentes ;) ).

Los proyectos exitosos provienen de buenas ideas, pero no se espera que esas buenas ideas surjan a la primera. Un enfoque iterativo rápido, que mejore las primeras versiones rápidamente (a-la aplicaciones Web 2.0), unido a una flexibilidad total a la hora de darse cuenta de dónde está el negocio (como hizo en su momento eBay) son importantes. Pero acertar en el segmento de negocio (ya sea a la primera o mediante la retroalimentación posterior proveniente de la experiencia sufrida) es vital. Y ahí entran en juego las técnicas, procesos, "how-to's", utilizados de manera inteligente y adecuada.

6/22/2008

¿Vives con pasión tu trabajo?

Hay gente que vive cada trabajo con una pasión inusitada, como si le fuera la vida en ello. Hay otros que se lo toman como un mal necesario para poder disfrutar del resto de cosas de la vida. En el medio, multitud de grises en el que creo que nos encontramos la mayor parte de la humanidad trabajadora.

Guy Kawasaki ha entrevistado a Pamela Skillings, autora del libro "Escape from Corporate America" ("Escapar de la América Corporativa"), y se discute sobre la gran cantidad de veces en que un profesional, aunque esté realizando su trabajo adecuadamente, no acaba de encontrar su sitio en la empresa. Me ha hecho especial gracia (de ahí este post), un cuestionario de 29 preguntas que intenta ayudar a determinar si se requiere o no un cambio (cuyo primer paso es, sin duda, comprar su libro ;) ). Aunque a mí lo de los cuestionarios no me convence, sí que son preguntas que todos tenemos que hacernos de vez en cuando para saber en qué momento profesional nos encontramos. Ahora, que con un cambio de empresa se mejore en todos los puntos, esa es otra historia.

6/20/2008

Como la ventana de Johari, pero a la Web 2.0

Todos los temas de Inteligencia Emocional siempre me han interesado. De hecho, hace relativamente poco pensé en implementar una ventana de Johari en la web (algo sencillo, que uno ya está "mayor" para ciertas cosas :( ). Bueno, no es lo mismo, pero he encontrado al azar una página web que busca algo parecido: qué es lo que piensa la gente de ti, que quizá tú no sabes. La página intenta algo que no me convence, en plan "adivina cómo es esta persona", cuando creo que es mucho más interesante (aunque menos Web 2.0, claro), el que sean las personas que te conocen, de una manera u otra, y a diferentes niveles, las que te definan. Vamos, que mi idea sigue ahí... ;)

A aquellos que me conocéis de alguna manera... ¿qué opináis? :)

6/19/2008

Google, esa conocida empresa de ... hardware

Google, obviamente, no vende hardware (bueno, casi no), ni vende sus servicios como expertos en hardware. Sin embargo, una empresa cuya visión es la de organizar toda la información disponible en el mundo tiene, sin duda, que preocuparse de sus recursos físicos de una manera muy especial.

Esta presentación de Jeff Dean, Google Fellow, presenta por encima la arquitectura hardware, y las implicaciones que un entorno hw distribuido tiene en cuanto al modelo computacional (lo cuál lleva a la utilización del paradigma MapReduce), y al almacenamiento de información (es decir, BigTable).

Me ha parecido especialmente interesante la lista de problemas reales que han sufrido los chicos de Google (transparencia 12), basado en la idea de que cuando tienes miles de servidores, una media de 10 al día te van a dar problemas que el usuario NO DEBE notar. Una vez más, es el manejo de excepciones, ya sean hw o sw, lo que "entretiene" durante el día al ingeniero, por encima de todo.




Hay algunos comentarios sobre la charla en Perspectives, y en Geeking with Greg.