3/12/2008

TED sigue sin defraudar: la historia única de un ataque cerebral

Jill Bolte Taylor es una experta en neuroanatomía.

Jill Bolte Taylor es una excelente presentadora.

Con estas dos virtudes, seguramente Jill Bolte Taylor podría ganarse muy decentemente la vida, y de paso, bastantes aplausos.

Pero es que Jill Bolte Taylor tuvo un ataque cerebral en 1996, y, como neuroanatomista, aprovechó para entender en cada momento que pudo lo que le iba pasando.





La presentación es muy buena. Demasiado "americana" para mi gusto, y echo en falta un poco de "chicha neurológica". Como bien se dice en uno de los comentarios de la página que os enlazo, parece casi una experiencia religiosa (lo cuál nos vuelve a dar pistas de por dónde van los tiros...). Pero no se puede negar que Jill Bolte Taylor vivió algo único... y esperemos que, al menos en su caso, irrepetible.

Por otra parte, siendo la primera vez que veo un cerebro de verdad fuera de un frasco de formol, me he quedado impresionado.

3/11/2008

Profesionales expatriados: guía de cuidados

Este es un artículo que introduce bien la problemática del "expatriado". Aunque la idea general es que se suele enviar a la persona más preparada para una acción determinada, y que por tanto "no necesita cuidado", en muchos casos no tiene por qué ser así. El expatriado puede ser demasiado joven, o puede no tener claras las metas, o puede que no fuese la primera opción, o, como bien explica el artículo, puede que el entorno no sea el adecuado para esa persona, o para la familia que lleva consigo...

De lo descrito, me quedo con lo siguiente:

1. Objetivos claros del expatriado. Si los objetivos no están claros, la tensión es más que probable que ocurra. Hemos de ser conscientes de que va a haber problemas culturales, de ajuste, y de equipo que no se podrán evitar. Intentemos, por tanto, que lo que sí se puede evitar se arregle antes de coger el avión.

2. Relación constante y adecuada con el gestor local. Vamos, que siga habiendo comunicación con la oficina de la que proviene el expatriado. Algunos perfiles pueden requerirlo más que otros, pero siempre es necesario.

3. Preocupación por el entorno. ¿Está el expatriado a gusto donde está? ¿Y su pareja o niños? O, incluso, ¿su viaje ha provocado algún problema en el hogar del que procede?

Esto es lo que dice el artículo, pero yo añadiría algún punto más, a partir de la experiencia personal que estoy teniendo.

4. Aprovecha a los expatriados para mejorar la comunicación entre oficinas...
Los vínculos son más fuertes con la oficina raíz, por lo que es una buena oportunidad de que gente que no se ha visto nunca, y si es necesario, empiecen a trabajar juntos aprovechando al expatriado.

5. ... pero no lo bases todo en ellos
Es un riesgo crear una cadena de relaciones que pase por los expatriados. Son el eslabón más débil.

6. Que ambas partes valoren en cada momento la utilidad de la tarea. Hay que ser sinceros y entender desde el principio la duración y tareas de la expatriación, pero también cuándo puede o no ser más necesaria, o cuándo las premisas han de cambiar si se quiere conseguir alguno de los objetivos.

7. ¿Y luego qué? Hay expatriaciones que duran meses, y otras que duran años. Pero en un momento dado, acaba. ¿Y luego qué? Obviamente no se puede esperar esa definición al principio, pero tampoco creo que se deba dejar "a la vuelta". Aunque no la he vivido todavía, la vuelta de una expatriación también ha de ser difícil, y llegar sin objetivos claros de trabajo (aparte de cogerse algunas vacaciones :) ), puede complicar aún más la cosa.

8. Con lo difícil que es encontrar profesionales que acepten estos desafíos, otro artículo, esta vez de El País, remarca este problema.


Por suerte, tras leerlo estoy tranquilo de que, en general, y teniendo en cuenta que somos una "startup", las cosas se han hecho bastante bien, aunque también es cierto que quedan cosas por mejorar.

3/09/2008

Las empresas de servicios generalistas y sus problemas

Hace ya unos meses La Pastilla Roja publicó un interesante artículo acerca de los riesgos de montar una empresa basada en servicios (llámese Bodyshopping, servicios a terceros, servicios profesionales, etc.). Yo no tengo la experiencia de haber montado una empresa con esas características, pero sí he podido trabajar como "uno de ellos" en diversas circunstancias, por lo cuál me permito comentar sus puntos fundamentales.

1º) Aproximadamente la mitad de los trabajadores son vagos y negligentes.
Es una aseveración, bajo mi punto de vista, exagerada. Pero sí diría que la regla de Pareto (en este caso, que el 80% del trabajo lo hacen el 20% de los trabajadores) se debe principalmente al 10-15-20% de los trabajadores cuya falta de profesionalidad, negligencia o, sencillamente, inadecuación de su perfil para el trabajo u objetivo requerido, implican una bajada de productividad acuciante (e.g. haciendo que el verdadero profesional tenga que quedar dos o tres horas más al día revisando y modificando lo que han hecho "los otros").

2º) En Europa los salarios son exorbitantemente altos comparados con la productividad.
Sergio se refiere al PIB per cápita, y ahí los números son claros. Pero si la productividad se compara con la existente en USA... pues ahí tengo dudas más que razonables. Aunque ese será un post que escribiré dentro de unos meses, creo que no tenemos nada que envidiar a cómo se afrontan los problemas en la costa pacífica. Quizá nos falte el ponernos más en la situación del cliente (quizá tenemos demasiada arrogancia en algunos casos... pero sólo en algunos), pero aparte de eso...

3º) Los clientes son fastidiosamente roñosos a la hora de pagar por mano de obra.
Totalmente de acuerdo. Especialmente en el mundo del software (aunque "intangibles" es algo más genérico), parece que no se es muy consciente de la complejidad de lo que se está realizando.
4º) La masa salarial es un coste fijo imposible de reducir.
... o, aunque reducible, provoca muchas fracturas en una organización. No se puede pasar de 100 a 80, a 90, a 70, a 100 personas sin provocar dudas, fragilidad emocional y estabilidad en empresas donde, no lo olvidemos, el factor humano es lo más importante.

5º) Gestionar mano de obra es inherentemente complicado.
Lo firmo y re-firmo. Pero no es tan diferente de una empresa de producto, o una empresa donde el márketing o las ventas sean fundamentales. No creo que Google sea un mar de tranquilidad, con tanto ego moviéndose por el Googleplex o el nuevo centro en Zurich. Es un desafío cuando se gestiona un equipo de personas.

6º) Los clientes no tienen cultura de gestión.
Este es un punto vital. Sergio da en el clavo cuando define a muchas consultoras como ETTs que eliminan el problema regulatorio y de gestión de recursos humanos a las empresas. No es que la consultora esté "especializada en X" o "sea experta en la metodología Y". Los pobres ingenieros o físicos o matemáticos que empiezan esta semana en el proyecto de la empresa Pepito hace dos semanas que estaban viendo sus últimas notas de la carrera, y hace dos días que terminaron el curso de introducción a la cultura de la empresa de consultoría que les contrató a partir de un CV enviado a través de un anuncio en El País.

Yo añadiría un punto positivo, o al menos algo que podría permitir a "esos pobres locos" que quieren montar una empresa de servicios :) el tener más éxito. Tengo algún amigo que lo está aplicando con bastante éxito: especialízate, y haz que tu gente esté especializada. No seas una "consultora", sino una "consultora especializada en X". Y que sea verdad. Al menos hasta que tengas un tamaño adecuado que permita contratar a júniors que puedan ser formados antes de ser enviados a clientes (un punto intermedio es que esos júniors se ocupen de tareas genéricas hasta que adquieren el conocimiento adecuado, pero me da la sensación de que es un punto arriesgado, que se puede corromper fácilmente).

Sería muy interesante conocer experiencias concretas de fundadores o trabajadores de empresas de servicios.