5/02/2007

Tareas de un Product Manager (I)

La generación de valor por parte de un Gestor de Producto viene determinada por la destreza que tenga en diferentes áreas, con diferentes tareas para cada una de ellas.

No he tenido mucho éxito en la web a la hora de encontrar definiciones adecuadas de esas tareas (aunque este enlace y éste me han sido bastante útiles), así que, basándome en mi breve experiencia en este ámbito (por lo que estoy viendo en mi empresa, pero también en otras), voy a atreverme a intentar numerar las que, según mi entender, son las más importantes en una empresa de producto. Antes de empezar, he de dejar claro que lo que yo entiendo por Gestor de Producto tiene más que ver con la parte técnica, dejando al "Product Marketing Manager" la tarea de la mercadotécnica; aún así, algunos de los puntos se solaparían claramente.

1. Comprender perfectamente la arquitectura y funcionalidad del producto. Parece una obviedad, pero algunos paquetes de software son realmente complejos, y entender cómo funcionan, y por dónde pueden crecer es algo difícil y que exige tiempo y esfuerzo.
2. Ser capaz de conceptualizar el producto. ¿Cómo le contarías lo que hace el producto a un niño de 9 años? ¿Y a un director técnico de una compañía? ¿Y a un desarrollador? ¿Y a tus padres? Conceptualizar el producto es como subirlo a una escalera; a partir de ahí, es fácil volver a bajarlo por un lado o por otro, dependiendo de quién lo necesite.
3. Escuchar... A todo el mundo. A la gente de ventas, que está recibiendo retroalimentación constante de clientes TODOS los días. A la gente de marketing, que cada día inventa una forma nueva de mostrar el producto, a los competidores, que son gente tan válida como tú (como mínimo), y cuyos movimientos, bajo ningún aspecto, pueden ser olvidados; a las herramientas integrables en el ecosistema empresarial, pues también dan pistas acerca de hacia dónde deber ir tu producto.
4. ... pero con cuidado. Al mismo tiempo, no hay que dejarse llevar por las prisas del comercial, o por las ideas ingeniosas, pero lejanas de la gente de marketing, o por ideas interesantes de los competidores pero que no ayudarían en tu arquitectura actual, ... Para mí esa es una parte muy delicada.
5. Punto de contacto entre ventas, marketing, servicios profesionales y desarrollo. En las organizaciones en las que Product Management está diferenciado o de marketing o de desarrollo de producto, se convierte en una pieza fundamental en el esquema de comunicación de información. Al final, es quien escucha a la gente que "mira al exterior", y se comunica con los tecnólogos que desarrollan el producto. Eso implica una serie de habilidades de comunicación muy importantes: entender los "dialectos" de cada mundo, ser capaz de comunicar ideas complejas de manera simple, o de convertir una petición genérica en una serie de requisitos concretos. Mi opinión personal es que eso sólo se consigue con experiencia previa en la parte de desarrollo: creo más en el "bottom-up" (desarrolla-diseña-gestiona equipos-comprende el modelo de negocio y las capacidades de ventas y marketing => comunícalo a los equipos técnicos) que el top-down (perfiles de marketing y ventas que "bajan" al nivel técnico), aunque es cierto que he visto muy malos ejemplos de lo primero, y muy buenos ejemplos de lo segundo... aunque a cuentagotas...
6. Ser capaz de manejar el producto. Y no es ninguna tontería. Algunos gestores de producto tendrán suficiente con poder enseñar demos básicas, mientras que otros deberán llegar más lejos. No creo que un gestor de producto deba saber los valores de todos los parámetros de configuración, o acceder al CVS para comprobar en qué línea está fallando (aunque nunca viene mal :) ), pero bajo ninguna circunstancia se puede quedar en las páginas de diseño... HAY QUE MOJARSE PARA ENTENDER LAS NECESIDADES DE CLIENTES Y DESARROLLADORES.


Continuará...

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