7/04/2012

Dilemas de los emprendedores desde un punto de vista de sistemas


El ritmo de vida que llevo ahora me está impidiendo llevar un ritmo de escritura de artículos para este blog como a mí me gustaría. Sin embargo, tras leer el último artículo de Mario López de Ávila en su blog, no he podido evitarlo :)

La razón es muy simple: casualidades, como siempre. Mario habla en su post sobre el libro de Wasserman sobre emprendedores (que no he leído todavía, pero que ya he comprado) y se centra en explicar cómo las nubes de evaporación de la teoría de restricciones de Goldratt pueden utilizarse para intentar resolver los dilemas que aparecen en el mencionado libro. Yo descubrí a Goldratt gracias al blog de Mario y, aunque no puedo considerarme un experto en el tema, sí que he tenido la oportunidad de comprobar en casos sencillos la utilidad de su teoría. 

¿Por qué la casualidad? Pues porque, al mismo tiempo, andaba yo con el honor de revisar un libro de aplicación de modelos de sistemas a la innovación y la creatividad de mi antiguo profesor y sin embargo amigo Eugene Shteyn. No se me ocurriría incurrir en un "espoiler" del libro (sólo decir que hacía tiempo que esperaba un libro así para aquellos como yo que creemos que se puede hacer algo más que poner las paredes del despacho de color azul para invocar nuestro espíritu creativo :) ), pero como algunos de los temas ya me los explicó en clase hace unos años y se encuentran fuertemente basados en la teoría y metodología TRIZ, voy a aprovecharlos para intentar dar una perspectiva complementaria al post de Mario: o cómo un análisis de sistemas nos *ayuda* a entender mejor estas tensiones. 

Una startup, como cualquier otra cosa en el mundo, puede ser considerada como un sistema. Todo sistema tiene 5 elementos básicos:


     - Fuente
          Aquellos componentes que "nutren" el sistema. En el caso de una startup, si somos pragmáticos, es el dinero, y proviene de los inversores. Por supuesto, podría crear otro sistema (una instancia diferente) donde la fuente fuese "la idea", lo cuál produciría cambios en el resto de elementos. 

     - Distribución
          La distribución es cómo transformamos ese dinero en las herramientas que queremos generar (tened en cuenta que este primer sistema se encuentra en el nivel más elevado. La "herramienta" puede ser a su vez otro sistema, pero no pretendo llegar a ese nivel aquí). Para mí, la distribución en una empresa de tecnología es el "equipo" (una vez más, sería posible analizar este elemento como si fuese un equipo de gestión; pero para mí, en una startup, la transformación de "dinero" en "producto" se realiza a través del equipo ejecutor). 

     - Packaged payload
          La "sangre" que fluye por las venas del sistema. Como decía, en este caso el payload es el dinero.

     - Herramienta
          El resultado esperado de la startup. Nuestro producto, servicio, ... como decía antes, en la mayoría de los casos lo que solemos analizar como sistema es el propio resultado de la startup. En este caso he preferido dar un paso atrás. 

     - Control
          Como su nombre indica, este elemento determina las capacidades de monitorización y control sobre el resto. 

Sobre esto, hay diversas fases relacionadas con la famosa curva en S que determina el "ciclo de vida" en que nos encontramos. Es decir, los equilibrios entre los diferentes elementos del sistema cambian según avanzamos por la curva. Cuando leí el artículo de Mario me vino esto a la cabeza porque, aunque seguramente encontremos problemas y desafíos al analizarlo en más detalle, la idea general de la evolución del sistema según avanzamos por la curva en S encaja muy bien con algunas de las cosas que comenta Mario, y creo que ayuda a entender mejor esos dilemas con los que se enfrenta el emprendedor.

- Síntesis
     En este estadio, cuando comenzamos el ciclo de vida del sistema, lo fundamentalmente importante es que todos sus elementos estén en pie, aunque todavía no se encuentren en un estado de perfección. 
     En el caso de una startup, esto significa que lo que importa es tener algo listo. Normalmente es lo que se conoce como el MVP (Most Viable Product). Sin embargo, desde una perspectiva de sistemas, esto no es suficiente. Los elementos de Distribución, etc. también tienen que existir. Por eso necesitamos un poco de pasta (de nuestros amigos o familiares, de nuestro propio dinero o de inversores - Source), un buen equipo básico con gran capacidad de ejecución (los fundadores o "Distribución") y unas mínimas herramientas de Control (también determinadas por la "parte ejecutiva" de los fundadores). Como veis, y creo que no soy el primero en esto, en lugar de centrarnos en el resultado de la startup, estamos viendo la foto desde un poco más "arriba". 

- Crecimiento
     El estado de crecimiento implica muchas cosas, pero sobre todo la necesidad de escalar el sistema. Para ello, cómo no, necesita hacer crecer todos los elementos del sistema, pero empieza a existir un cambio de importancia, que va del eje Fuente-Herramienta al Distribucion-Control. Es decir, la primera etapa del crecimiento se centra en conseguir más dinero (vía crecimiento orgánico o mediante financiación adicional) para que la herramienta o servicio sea lo mejor posible y así poder competir en el mercado, pero luego, con el dinero ya entrando en la empresa, la lucha pasa por obtener talento y por optimizar la capacidad de control de la startup. Sí amigos, eso que se conoce como "gestión de empresas" (lo cuál pasa por diferentes estrategias, como decisión sobre las interfaces y estándares, creación de un ecosistema cerrado, etc.)

     Vemos cómo es en este momento cuando surge el trade-off que se menciona en el artículo de Mario. Para obtener talento, es necesario "soltar" control de la startup. Pero también hay que optimizar la faceta de gestión, lo cuál podría significar adquirir piezas clave adicionales. El problema es que lo que al principio no implica casi ninguna discusión, ahora sí que lo es, ya que ese control empieza a ser (o al menos lo parece, como bien indica el libro de Wasserman) una pieza clave para poder competir en el mercado global, tomar decisiones rápidas, ... el propio ego... Sin embargo, la mente de los emprendedores (el "mindset" como dicen los americanos) está todavía en la fase anterior (más que nada porque no existe una campanita que nos avise de que estamos en una fase nueva), totalmente centrada en ejecutar el negocio y preocupado por que cambios de gestión eliminen su fuerza en *su* empresa.

    Me gustaría seguir escribiendo sobre esto, pero me temo que por ahora es lo que me da tiempo a escribir... y sobre todo, a pensar :)

    Ya escribiré del libro de Wasserman cuando lo lea. Me parece un gran avance el no centrarse en ejemplos sino en piezas cuantitativas. Pero los parámetros que afectan a cada caso son tantos que me temo que sólo podremos seguir utilizándolos como "mejores prácticas", y seguir resolviendo los problemas según nos vayan llegando.

Gracias a Mario por escribir posts que me "obligan" a pensar... y a escribir en mi propio blog, que lo tenía abandonadito :D


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