5/30/2009

Llegar a la perfección requiere unos principios básicos. Por ejemplo, el baloncesto

Si se quiere llegar a ser muy bueno en algo, es necesario currar, echarle horas, ... pero si se hace sin orden, sin una serie de reglas básicas, cuesta más. Esta es una obviedad pero en muchas ocasiones no es fácil encontrar a mentores, entrenadores, jefes, profesores, ... que enseñen esos conceptos y reglas básicas.

En el caso del baloncesto, Eric Musselman comenta cómo en el libro de Jerry Krause y Ralph Pim se listan las 26 reglas básicas de este deporte, según el famoso entrenador Alvin Julian. Desde elementos que sí creo que se enseñan, como proteger el balón, que sólo un jugador corte cada vez -excepto en jugadas muy concretas- o no forzar tiros, hasta otras que en mi opinión no todos los jugadores de base tienen tan claro, como cortar en V cuando no se está en la posición correcta en una jugada, o mirar el ombligo del jugador al que defiendes, pues esa parte de su cuerpo no te puede engañar cuando el jugador se mueve - a mí me enseñaron a mirar al pecho, imagino que será parecido :) -.

A partir de ahí nos meteremos en jugadas, libros de jugadas, estrategias, ... y aprenderemos a saltarnos las reglas si es estrictamente necesario, pero no porque sí.

5/27/2009

Errores típicos en la gestión de proyectos

Cualquiera que haya estado metido en algún proyecto software sabe que despúes de cada uno, se aprenden cosas que no deben volver a ocurrir. El proceso que acompaña a un proyecto software es tan complejo que es muy complicado que algo no se escape. Muchos procesos estándar se han puesto en marcha para eliminar o mitigar estos problemas. En otros casos, se proponen soluciones más sencillas pero útiles, como la utilización de checklists (recomendo la lectura de este artículo del New Yorker sobre su utilidad en diferentes ámbitos; impresionante).

En este artículo de PCWorld se mencionan 14 errores típicos que ocurren en la gestión de proyectos. De ellos, los que me parecen más relevantes y menos obvios son:
  1. Ni suficientes recursos ni con el perfil más adecuado. Sí, es obvio, pero es algo tan complicado de subsanar que hay que ponerlo. No siempre es posible decir que no a un proyecto, aunque se sepa que no se cuenta con los perfiles más adecuados. La formación en las tecnologías o metodologías requeridas puede no ser la más adecuada, pero, ya sea por necesidad, ya sea por avaricia, o por lo que sea, aunque los libros hablan de "formación proactiva", "eliminación de proyectos no prioritarios", etc., esto sigue y sigue.
  2. A los gestores/jefes de proyecto les falta formación. Cuando alguien programa bien, se le pasa a analista. Después, a jefe de proyecto. Pero resulta que las capacidades requeridas son totalmente diferentes. Pasas del compilador/CAD al excel. Pasas de ponerte los cascos y ponerte a trabajar "a tu rollo", a tener que gestionar equipos multidisciplinares. Nada nuevo bajo el sol.
  3. Estado del proyecto. No se mantiene adecuadamente. Mucho baseline, mucho retraso acumulado, pero, o no se sabe qué hacer con ello, o se queda en eso, sin fijarse en otros detalles de la relación con el cliente. Darse cuenta de que algo aparentemente intrascendente ahora puede ser crucial más adelante, o que algo aparentemente importante ahora es mejor dejarlo pasar por el bien del proyecto o de la relación futura con el cliente, es un arte y es un trabajo enorme.
  4. No utilización de técnicas de gestión de cambios. OK, los clientes cambian los requisitos a mitad de camino. Y nos seguimos quejando, aún cuando Fred Brooks lo escribió muy claramente hace ya más de 30 años. Las técnicas ágiles e incrementales han ayudado a mitigar este problema, pero no al nivel esperado.

Hay más, pero mejor lo leéis en el artículo.

Pero si queréis leer más sobre este tema, hay un libro y un wiki asociado con 97 artículos sobre elementos a tener en cuenta al crear arquitecturas empresariales. Cada artículo está escrito por un profesional de estos temas. Escribiré con toda seguridad sobre algunos de sus artículos más adelante, pero por si queréis adelantarme ;)

5/24/2009

La importancia del proceso cuando te cuentan historias

Hace unos pocos días hablé sobre el proceso creativo de los guionistas, y enlacé un vídeo de TED en el que J.J. Abrams habla de su concepto de "caja mágica". Relacionado con esto, la revista Wired del 17 del mes de Mayo tiene un pedazo de especial sobre "misterio", con J.J. Abrams como editor invitado. No puedo evitar recomendar el artículo que se centra en la "neurociencia de la ilusión", y en las actuaciones de Penn y Teller en Las Vegas, pero ya lo comentaré en otro post.

El artículo escrito por J.J. Abrams se centra en el concepto de "spoiler", tan utilizado en los últimos años. Ese punto crucial en una película o serie que no puede ser contado sin que se pierda la magia. Películas como El Sexto Sentido, o series como Perdidos se basan en lo que J.J. Abrams denomina el "proceso" o la "experiencia". Si te cuentan el "spoiler", te rompen el flujo de la historia, y deja de tener sentido.

Obviamente, la calidad de la historia es también tan importante. Sólo por ejemplo, el éxito de una película como El Sexto Sentido ha de basarse en algo más que el "punto crucial", pues si no otras películas de M. Night Shyamalan hubieran tenido el mismo éxito, y no ha sido así.

J. J. Abrams es un maestro en crear ese suspense sostenido (muy parecido a lo que ocurre en algunas series gráficas), ese "¿pero por qué está ocurriendo eso?". En el caso de Perdidos, es el centro de atención. En otras obras anteriores como Felicity, sólo es un elemento que causa atención, aunque no desvía del foco de la historia.

Es ya algo normal en el mundo corporativo el incorporar "contadores de historias" al equipo. Las empresas se dan cuenta de que tan importante como hacer un producto u ofrecer un servicio innovador y útil, es el ser capaz de comunicarlo. Y la gente ama las historias, lo sabemos desde que somos pequeños.

La pregunta es, ¿sería posible utilizar este concepto de "tensión" en el "storytelling" corporativo? Se parte del hecho de que el contar una historia que "adorne" un producto o una empresa ha de tener suspense, pero es más el suspense relacionado con las dificultades del fundador para llegar a tener éxito, que lo que plantea gente como J. J. ¿Sería posible crear esa sensación en elementos tales como la hoja de ruta de producto?

Sí, quizá es una tontería o una locura... pero hace años nadie se hubiera imaginado que tantos locos estaríamos colgados de una serie durante seis años consecutivos, básicamente porque... no te cuenta de qué va hasta el final ...